Ramy Aymanفي مطلع الستينيات من القرن العشرين، كانت الحرب الباردة بين الولايات المتحدة الأميركية والاتحاد السوفيتي في أوجها. كوبا، الدولة الصغيرة الواقعة في الكاريبي، وجدت نفسها فجأة في قلب هذا الصراع العالمي بعد صعود فيدل كاسترو إلى الحكم عام 1959. كاسترو تبنى نهجًا اشتراكيًا مناهضًا لأميركا، وأصبح حليفًا استراتيجيًا للسوفييت، وهو ما أثار قلق الولايات المتحدة بشدة. وللرد على هذا التغير الجيوسياسي، قررت واشنطن تنفيذ عملية سرية عُرفت لاحقًا باسم عملية خليج الخنازير (Bay of Pigs Invasion)، وكان الهدف منها إسقاط نظام كاسترو وتنصيب حكومة موالية للولايات المتحدة.
الفكرة الأساسية للعملية كانت تعتمد على تدريب مجموعة من المنفيين الكوبيين المعارضين لكاسترو، ثم إنزالهم في خليج الخنازير جنوب كوبا، ليتحركوا من هناك ويثيروا انتفاضة شعبية ضد النظام. لكن منذ البداية، شاب الخطة ارتباك شديد وأخطاء متكررة. فالتقديرات الاستخباراتية كانت ضعيفة، والافتراضات بأن الشعب الكوبي سينتفض ضد كاسترو لم تكن دقيقة. كما أن الدعم الجوي الأميركي كان محدودًا وملتبسًا، مما جعل القوة المهاجمة الصغيرة في موقف ضعيف أمام الجيش الكوبي.
انتهت العملية بفشل ذريع، حيث تم القبض على معظم المهاجمين خلال أيام قليلة، وظهر كاسترو أمام شعبه كبطل صمد أمام التدخل الأميركي. في الداخل الأميركي، شكّل هذا الفشل صدمة كبيرة، خاصة بعد انكشاف سلسلة من القرارات العشوائية والافتراضات الخاطئة التي بنيت عليها العملية. الرئيس جون إف كينيدي، الذي كان حديث العهد بالرئاسة وقتها، عبّر عن دهشته من سوء إدارة الأمر بسؤاله الشهير: "كيف يمكن أن نكون بهذا الغباء؟". هذا التساؤل أصبح رمزًا للتعبير عن مدى خطورة غياب التفكير المنهجي عند صناعة القرارات.
من هنا تأتي أهمية أدوات مثل منهجية قبعات التفكير الست التي وضعها الطبيب والباحث إدوارد دي بونو. هذه الأداة لا تعطي حلولًا سحرية، لكنها تفرض على الأفراد والمجموعات أن ينظروا إلى المشكلات والقرارات من زوايا متعددة، بدلًا من الانغماس في زاوية واحدة. الفكرة ببساطة أن التفكير يتم تقسيمه إلى ستة أنماط، كل نمط يُمثل بقبعة ملونة: البيضاء للحقائق، الخضراء للإبداع، الصفراء للإيجابيات، السوداء للسلبيات، الحمراء للعواطف، والزرقاء لإدارة العملية ككل.
لو طبقت الولايات المتحدة هذه المنهجية في عملية خليج الخنازير، لكانت الصورة مختلفة تمامًا. فـ القبعة البيضاء كانت ستكشف لهم ضعف الحقائق والاستخبارات، وأن الشعب الكوبي لم يكن بالضرورة مستعدًا للانتفاض ضد كاسترو. بينما القبعة السوداء كانت ستظهر بوضوح حجم المخاطر المترتبة على عملية محدودة الإمكانات أمام نظام مدعوم شعبيًا. القبعة الصفراء ربما كانت ستبرز المكاسب المتوقعة لو نجحت العملية، لكن وجود بقية القبعات كان سيضع هذه المكاسب في سياقها الواقعي. أما القبعة الحمراء فكانت ستأخذ في الاعتبار الانطباعات الشعبية في كوبا، ومدى تعلق الناس بكاسترو باعتباره رمزًا للتحرر. وأخيرًا القبعة الزرقاء كانت ستدير كل هذه الرؤى وتصل إلى استنتاج أن المغامرة ليست محسوبة.
لتقريب الفكرة بشكل عملي في عالم الشركات والأعمال، يمكننا الاستعانة بالمثال التخييلي الخاص بتنظيم وجبات الموظفين داخل شركة. باستخدام القبعة البيضاء نرصد الوقائع: هناك خلل في توزيع الوجبات، وبعض الموظفين لا يعلمون بموعد وصولها. القبعة الخضراء تفتح المجال للإبداع: تطبيق ذكي يرسل إشعارات لحظة وصول الطعام. القبعة الصفراء تسلط الضوء على الفوائد: توفير وقت الموظفين وإنهاء إهدار الطعام. القبعة السوداء تكشف العيوب: ربما لن يستخدم الجميع التطبيق أو قد يكون مكلفًا. القبعة الحمراء تضعنا أمام الجانب العاطفي: الموظفون سيكونون أكثر رضا وسعادة. وأخيرًا القبعة الزرقاء تنسق بين كل هذه الزوايا لتصل إلى قرار متوازن.
هذا المثال البسيط يعكس جوهر الفكرة: القرارات الفعّالة لا تأتي من وجهة نظر واحدة، بل من مزيج من التحليل الواقعي، الإبداع، العاطفة، والمخاطرة المدروسة. في حالة الشركات الناشئة، قد يكون الخطأ في قرار واحد كافيًا لإفشال المشروع بأكمله، لذا فإن استخدام "قبعات دي بونو" يساعد على تقليل التسرع ويمنح الفريق فرصة للنظر للصورة من جميع الزوايا الممكنة.
في النهاية، قصة خليج الخنازير تظل شاهدًا تاريخيًا على خطورة القرارات المرتجلة والافتراضات غير المدروسة، بينما تقدم منهجية قبعات التفكير الست درسًا عمليًا حول كيفية تفادي هذه الأخطاء. سواء كنت قائدًا في دولة أو مديرًا لشركة صغيرة، فإن قيمة التفكير المنظم تكمن في قدرته على إنقاذك من الوقوع في فخ "الغباء الجماعي" الذي حذر منه كينيدي. القرارات الحكيمة لا تحتاج فقط إلى شجاعة، بل تحتاج أيضًا إلى منهجية واضحة، والقبعات الست تمنحك هذه المنهجية.